OKR – làm điều đáng làm

Ngành quản trị, khởi đầu là quản trị theo khoa học được xây dựng bởi Winslow Taylor (những năm 1890) và phát triển bởi Henry Ford (những năm 1920). Năm 1954, Peter Ducker đưa ra phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). Sau đó, Andy Grove – CEO của Intel, người được mệnh danh là Nhà quản lý vĩ đại nhất thời đại – phát triển MBO thành hệ thống thiết lập mục tiêu và kế hoạch cho Intel. Tiếp nối công việc của ông, John Doerr phát triển và ứng dụng vào Google năm 1999 khi công ty này mới thành lập, và OKRs được xem là nhân tố chính thúc đẩy Google phát triển từ 40 đến 60,000 nhân viên. OKR – với sự đơn giản và mạnh mẽ của nó – đang được áp dụng thành công tại nhiều công ty lớn như Google, Instagram, Nuna, Zynga, Twitter, LinkedIn, Intuit… cho đến các tổ chức phi lợi nhuận như Bill and Melinda Gates Foundation, ONE Foundation. Với kết quả to lớn gặt hái được tại các công ty trong thời gian ngắn, OKRs là công cụ đang được nhiều tổ chức quan tâm.

Theo dõi thêm: Phỏng vấn đặc biệt về OKR – các câu hỏi thường gặp

OKRs là gì?

OKR là một phương pháp quản lý giúp tập trung nỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả công ty. OKR bao gồm mục tiêu (Objective) và những kết quả then chốt (Key Results). Trong đó, mục tiêu (O) là những thứ chúng ta muốn đạt được, trả lời câu hỏi "Muốn đi đến đâu?”, và kết quả then chốt (KRs) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó nhưng thế nào.

Tại sao chúng ta cần OKR

Khi nhìn lại cách thức vận hành của công ty, nếu bạn phát hiện:

• Mọi người làm rất nhiều nhưng không có kết quả bao nhiêu 
• Mọi người bám chặt lấy mục tiêu của mình, thương lượng mục tiêu, đạt được mục tiêu của mình nhưng không đạt được mục tiêu tổ chức
• Các phòng ban, đơn vị đấu đá lẫn nhau, thiếu hợp tác và chủ động trong công việc
• Văn hóa kết nối bị trục trặc, hệ thống KPI quá phức tạp và không chỉ ra được phải làm cái gì để tạo ra được kết quả
• Có hệ thống quản lý thành tích rất đầy đủ và chi tiết nhưng mọi người vẫn lơ là

Nếu công ty rơi vào một trong các tình trạng đó, OKR là công cụ bạn nên xét đến thay vì sa vào ma trận của các định nghĩa, khái niệm, quy trình phức tạp như BSC, OGSM.

OKR là một mô hình lập kế hoạch và triển khai linh động, lập các mục tiêu có tính tham vọng và kỷ luật, từ đó tạo ra động lực và tính chủ động trong việc làm ra kết quả cuối. OKR đơn giản là xác định mục tiêu và cách thức thực hiện thông qua các kết quả then chốt cần đạt. Công cụ này cho phép xác định những mục tiêu đòi hỏi mọi người phải tạo ra được những kết quả khác biệt và đột phá.

Khác với KPI – thường tập trung vào đo lường và đánh giá, OKR đã thể hiện rõ mục tiêu – xác định rõ mục đích công việc và cách làm – kết quả then chốt cần đạt.

Ví dụ:

Một công ty, khi làm KPI, bộ phận nhân sự xác định 1 trong những KPI của bộ phận là "42 giờ học/ cá nhân mỗi năm”. Khi được giao xuống, việc triển khai vận hành rất lúng túng, cố gắng tìm ra thật nhiều cách thức đào tạo, nhiều môn học để triển khai mà mối quan hệ giữa các hình thức và môn học có quan hệ rất yếu đến mục tiêu của công ty.

Khi sử dụng cách tiếp cận OKR, đầu tiên người nhận nhiệm vụ sẽ xác định mục đích của yêu cầu trên là để làm gì. Người nhận nhiệm vụ sẽ nhận ra rằng mục đích của việc này là để mọi người trong công ty học tập liên tục để nâng cao hiệu quả làm việc . Hoạt động then chốt để tạo ra kết quả là biến việc học tập trở thành thói quen. OKR lúc này sẽ như sau:

"Objective: Tạo thói quen học tập mỗi ngày”

• Muốn rèn luyện thành thói quen thì người học phải thích → "KR1: Mỗi nhân viên được chọn 1 năng lực mà họ muốn phát triển”
• Để tạo thành thói quen thì phải được thực hiện hàng ngày hoặc ít nhất là hàng tuần nếu điều kiện công việc chỉ có thể tập trung học vào cuối tuần → "KR2: 100% nhân viên có chỉ tiêu học hàng tuần”
• Và để duy trì việc học, người học yêu thích và mong chờ đến thời điểm học thì chương trình, cách thức triển khai chương trình phải hấp dẫn → "KR3: phát triển hệ thống gamification learning hoàn tất vào tháng 05/yyyy”

Lúc này mục tiêu đã rõ ràng rất nhiều, làm những việc quan trọng tạo ra kết quả. Thay vì cố tạo ra 42 giờ học/ cá nhân và sẽ rơi vào tình trạng đối phó, học thay, bỏ học, làm việc khác trong giờ học, nhân sự sẽ nỗ lực để tạo thói quen học tập và thực hiện bằng cách tạo động lực và rèn thói quen từ chính bản thân người học. Người học sẽ được hỗ trợ bằng hệ thống gamification, tăng tính vui vẻ, làm giảm áp lực kiểm tra mà biến chuyển việc nhắc nhở, ôn luyện, thi cử thành trò chơi. Đối với chính người nhận nhiệm vụ, khi được giao OKR như vậy, bản thân người nhận cũng thấy được ý nghĩa công việc, chứng tỏ được khả năng sáng tạo ra điều đáng làm và thấy được hiệu quả trong quá trình làm. Đó cũng là một trong những hình thức động viên họ.

Lợi ích của OKR

Ngoài việc xác định rõ điều quan trọng cần làm nên tạo được sự tập trung (Focus), thì khi triển khai, OKR cần được công bố cho tất cả thành viên trong công ty. Khi đó mọi người biết được công việc của nhau, đòi hỏi phải chủ động đi tìm OKR liên quan hỗ trợ cho công việc của mình. Do vậy, khả năng kết nối mục tiêu nhỏ và lớn lẫn sự hợp tác (Alignment) được tăng lên.

Khi thực hiện, phải để lực lượng vận hành tự thảo luận với nhau để đề ra 70% số lượng OKR (bottom-up approach) sau khi 30% các OKR then chốt đã được lập. Nhờ sự tham gia này, các thành viên công ty tự thân tìm sự liên kết chiến lược công ty với công việc của mình. Và vì hiểu được ý nghĩa và được trao tính tự quản, người thực hiện sẽ chủ động (Engagement) hoàn thành công việc của bản thân.

Có thể nói OKR cũng giúp tăng sự gắn kết giá trị cá nhân với tổ chức.

Làm thế nào để áp dụng OKR?

Bước đầu tiên là Hoạch định để áp dụng OKRs.

Trả lời câu hỏi vì sao cần OKR?

Trong bước này cần phải xác định rõ vì sao cần OKRs là việc cần làm đầu tiên. Nếu không rõ tại sao phải dùng thì cần xem lại mình có hiểu rõ về OKR hay chưa. Nếu bạn không hỏi câu này cho chính bạn, bạn sẽsớm gặp người khác hỏi bạn mà thôi.

OKRs đầu tiên là công cụ đơn giản, khi lập chỉ cần xác định rõ mục tiêu ý nghĩa và tham vọng, xác định điều gì là quan trọng cần làm. Công cụ này mạnh mẽ do khi triển khai người làm hiểu rõ mục đích và cách làm, tạo nên sự tập trung, hợp tác và chủ động. Và nhờ nỗ lực hết mình làm việc quan trọng sẽ tạo nên kết quả cuối.

Andy Grove (CEO của Intel) đã nói "Có quá nhiều người làm việc vất vả nhưng thu lại được rất ít”. Đôi khi chúng ta vật vã trong công việc nhưng nếu có ai đó tự dưng hỏi chúng ta 1 câu kiểu hết sức "ngớ ngẩn”: "mục đích của việc này là gì?” thì ta lại không trả lời được, hay đại loại "thì trước giờ làm vậy”. OKRs là công cụ khiến chúng ta phải dừng lại để ngẫm lại thật rõ mục tiêu của mình là gì? việc gì quan trọng cần làm? trước khi nỗ lực hết mình vì công việc như vậy mới tạo ra được kết quả cuối cùng.

Tìm sự hỗ trợ

Khi đã rõ vì sao chúng ta cần OKR, cần tìm được sự hỗ trợ từ những người tích cực, có tầm ảnh hưởng để triển khai thử nghiệm – tốt nhất là tìm Chủ tịch hay Tổng Giám đốc công ty. Nếu thiếu sự ủng hộ và đồng lòng của nhóm lãnh đạo then chốt, việc triển khai sẽ gặp trở ngại rất lớn. Khi mọi thứ chưa có gì là rõ ràng, niềm tin để cùng nhau triển khai là quan trọng, hãy tạo quan hệ tích cực và niềm tin với những người có ảnh hưởng thì niềm tin để triển khai thành công OKRs sẽ được nhân rộng trong tổ chức.

Xác định phạm vi và Lập kế hoạch triển khai

OKR không phải lúc nào cũng phù hợp để triển khai cho toàn diện công ty ngay từ đầu. Với những tổ chức lớn, việc thử nghiệm trong một SBU, phòng ban, đơn vị hay dự án đôi khi lại là minh chứng tốt để thuyết phục tổ chức áp dụng OKRs. Quan điểm của IMT, nên áp dụng thử nghiệm – đơn giản từ xác định OKR mỗi cuộc họp hay dự án – sau đó nhân rộng ra cho toàn tổ chức và có lộ trình rõ ràng cho các giai đoạn áp dụng. Kế hoạch triển khai dựa trên lộ trình áp dụng, trong đó phải bao gồm các đào tạo nhận thức, làm rõ tầm quan trọng, có thông hiểu thì mới làm đúng ngay từ đầu.

Triển khai OKRs

Để triển khai thành công thì cần tạo được sự thông hiểu trong tổ chức. Để làm được điều này cần ngoài việc tạo nhận thức về công cụ còn phải làm rõ mối liên kết với sứ mệnh và chiến lược công ty. Nhiều công ty thường thiếu phần này nên chưa làm rõ được vai trò của việc áp dụng công cụ cho đội ngũ. Cũng nên thực sự đầu tư thời gian và suy nghĩ để viết ra những sứ mệnh và tầm nhìn có chiều sâu hơn là sử dụng văn mẫu "trở thành công ty lớn nhất trong…”, hay hời hợt đặt ra chỉ tiêu chiến lược cho có hơn là dám tái định nghĩa tương lai của công ty.

Đào tạo nhận thức

Quá trình này phải được đầu tư thực hiện. OKR hay bất cứ công cụ nào thì để triển khai thành công đều phài làm cho người áp dụng "Hiểu – Tin – Làm”. Nếu không hiểu sẽ làm sai, nếu không tin thì sẽ không làm hết mình. Việc đào tạo này chỉ thật sự đạt hiệu quả khi làm cho người áp dụng hiểu rõ OKR là gì, tại sao cần làm và làm như thế nào

Làm rõ liên kết từ sứ mệnh, chiến lược đến OKR

Sau khi làm đào tạo nhận thức, cho người áp dụng thấy được mối liên hệ giữa OKR với sứ mệnh và chiến lược, OKR phát huy vai trò như thế nào trong triển khai và thực thi chiến lược.

Lập OKRs cấp tổ chức

OKRs giúp tổ chức mở rộng giải pháp và thay đổi hành động (nếu muốn thay đổi kết quả phải thay đổi hành động, cùng một cách làm không thể mang lại 1 kết quả khác). Tổ chức thành Team gồm các nhân sự chủ chốt, xác định 3-5 mục tiêu (thường có thể làm trong 2 buổi), mục tiêu này thể hiện rõ mong muốn của tổ chức trong tương lai. Sau đó cùng thảo luận để xác định thật rõ với những mục tiêu này kết quả cần đạt là gì. Bước thường thiếu khi xác định KRs là chưa xác định cách thức đi/ giải pháp đã xác định ngay những kết quả cần đạt. Điều này làm mất tính chất chỉ ra cách làm (How) của KR – điểm rất khác biệt với KPI thông thường. Khi có được OKR, cần giao trách nhiệm cho người/ bộ phận phụ trách. Người/ bộ phận phụ trách bắt đầu xác định các hành động chủ chốt theo những cách đi đã xác định và lập kế hoạch triển khai.

Quan điểm của IMT là không nên lập thành OKR cá nhân vì tạo ra hệ thống phức tạp và thường không tạo được sự hợp tác, nỗ lực rời rạc. Tuy nhiên, nếu công ty cần thì vẫn có thực hiện, và bài toán lúc này thường là gắn với vấn đề lương thưởng. Cần thiết lập thành OKR cam kết (committed OKR) và OKR tham vọng (aspirational OKR), quy đổi đánh giá thành điểm để dễ dàng cộng kết quả thực hiện của các OKRs đã làm. Tập trung vào đánh giá quá trình hơn là đợi đến kết quả cuối.

Truyền thông OKR

Sau khi nào thành xong OKRs cho bất cứ bộ phận hay đơn vị mẫu, nên đưa vào áp dụng ngay. Khi áp dụng, truyền thông để mọi nhân viên đề thông hiểu OKRs. Cách thức truyền thông có thể là One-on-One hoặc Họp nhóm tùy theo điều kiện của công ty.

Kiểm soát

Báo cáo theo thời đoạn phù hợp để có tính kịp thời, có thể là tuần/ tháng/ quý tùy độ lớn nhỏ và độ phức tạp của doanh nghiệp. Được trực quan hóa kết quả trên bản Dashboard, mọi người đều có thể theo dõi được kết quả. IMT khuyến nghị nên thực hiện theo dõi tối thiểu theo quý. Lưu ý nếu đến cuối quý, OKR nào đạt được 100% thì nên đổi OKR đó vì thiếu tính tham vọng – một tính chất quan trọng giúp tổ chức tiến lên.

Điều chỉnh

OKR là một công cụ giúp tạo ra kết quả cuối nhờ sự linh hoạt. Đôi khi với những cách làm mới, không chắc chắn được mang lại hiệu quả hay không thì cần phải soát xét liên tục, khi không mang lại hiệu quả thì phải chuyển sang cách làm khác ngay, do vậy cũng phải đổi OKR. Quá trình điều chỉnh được thực hiện liên tục. Nếu thiếu hoạt động này, sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra kết quả cuối thực sự và lãng phí nỗ lực của người thực hiện

Cuối cùng, thay đổi chỉ đến khi chúng ta hành động, đội ngũ IMT hi vọng nếu bạn chưa thể áp dụng được OKRs vì bất cứ lý do gì thì hãy "Làm điều quan trọng”. Xác định rõ 3-5 mục tiêu tham vọng, mỗi mục tiêu xác định việc quan trọng nhất cần làm và làm hết mình, mọi thứ chắc chắn sẽ thay đổi.

Bùi Thị Thắm, Lưu Nhật Huy

IMT – Từ chiến lược đến vận hành

Theo imt.vn